La Lean Enterprise: i sette sprechi, le 5S e il rapporto fra Lean e Six Sigma
La sezione 1.4 del Body of Knowledge IASSC è la metà «Lean» del Lean Six Sigma. È la parte più immediata da capire e la più facile da applicare male: gli strumenti sono semplici, la disciplina che richiedono non lo è.
Capire il Lean
Il Lean poggia su una sola domanda, ripetuta a ogni passaggio del processo: questa attività il cliente sarebbe disposto a pagarla? Se la risposta è no, l'attività è spreco — anche quando è necessaria, anche quando la fa una persona bravissima.
Da qui i cinque principi: definire il valore dal punto di vista del cliente; identificare il flusso di valore, cioè tutte le attività che concorrono a produrlo; farlo scorrere senza interruzioni; lasciare che sia il cliente a tirare la produzione invece di spingerla a magazzino; cercare la perfezione per iterazioni successive.
Il principio meno compreso è il quarto. «Pull» non significa lavorare più lentamente: significa non produrre nulla finché non c'è una domanda a valle. Le code di lavoro, i backlog gonfi e i progetti aperti in parallelo sono tutti sintomi di un sistema push.
La storia del Lean
Il metodo nasce in Toyota fra gli anni Quaranta e Settanta, con Taiichi Ohno e il Toyota Production System, come risposta a un vincolo preciso: un mercato interno troppo piccolo per giustificare la produzione di massa di stampo americano. Da quel vincolo nascono il just-in-time, il kanban e l'idea che fermare la linea per risolvere un problema costi meno che lasciarlo passare.
Il termine «lean» arriva molto dopo, nel 1988, con un articolo di John Krafcik, e si diffonde con The Machine That Changed the World del 1990. Il passaggio successivo — l'uscita dalla manifattura verso servizi, sanità, software e amministrazione — occupa i due decenni seguenti.
Lean e Six Sigma insieme
I due metodi risolvono problemi diversi. Il Lean attacca il tempo: elimina attività che non aggiungono valore e fa scorrere il flusso. Il Six Sigma attacca la variabilità: rende il risultato prevedibile e riduce i difetti.
Presi da soli si fermano a metà. Un processo velocissimo che produce risultati imprevedibili genera rilavorazioni che annullano il guadagno di velocità. Un processo perfettamente stabile ma pieno di attese resta lento, per quanto affidabile. La combinazione è nata sul campo per questa ragione, non per ragioni teoriche.
Nella pratica del DMAIC il Lean tende a concentrarsi nelle fasi Define e Improve — mappatura del flusso, eliminazione degli sprechi, pull — mentre il Six Sigma domina Measure e Analyze. La fase Control li usa entrambi: controlli Lean e carte statistiche.
I sette sprechi
La classificazione di Ohno, con la traduzione nei contesti non manifatturieri.
- Sovrapproduzione — produrre più del necessario o prima del necessario. Nei servizi: report che nessuno legge, funzionalità sviluppate «perché forse serviranno».
- Difetti — tutto ciò che va rifatto. Ticket riaperti, pratiche respinte, rilasci con rollback.
- Scorte — lavoro fermo in attesa. Code di richieste, backlog, pratiche in sospeso.
- Movimenti — spostamenti inutili delle persone. Cercare la stessa informazione in cinque sistemi diversi.
- Sovralavorazione — fare più di quanto il cliente richieda. Tripla approvazione, formattazione superflua, controlli ridondanti.
- Trasporti — spostamenti inutili del prodotto. Passaggi di consegne fra reparti che si potrebbero evitare.
- Attese — tempo in cui non succede niente. Nei processi amministrativi è quasi sempre lo spreco dominante.
Molte scuole aggiungono un ottavo spreco: il talento inutilizzato, cioè competenze delle persone che l'organizzazione non usa. Non è nella lista originale di Ohno né nel syllabus IASSC, ma ricorre spesso nella letteratura e vale la pena conoscerlo.
Le 5S
Cinque passi per rendere l'ambiente di lavoro tale che l'anomalia si veda a colpo d'occhio: Seiri, separare il necessario dal superfluo; Seiton, dare a ogni cosa un posto definito; Seiso, pulire — e pulendo, ispezionare; Seiketsu, standardizzare quello che si è ottenuto; Shitsuke, mantenerlo nel tempo.
Le prime tre S si fanno in una giornata. La quarta richiede di scrivere uno standard. La quinta è quella che fa fallire quasi tutte le implementazioni, perché non è un'attività ma un'abitudine: senza un meccanismo di controllo l'ambiente torna come prima in pochi mesi. È il motivo per cui il syllabus IASSC riprende le 5S nella fase Control, alla voce «metodi di controllo per le 5S».
Nel syllabus IASSC
1.4 La Lean EnterpriseYellowGreenBlack
- 1.4.1 Capire il Lean
- 1.4.2 Storia del Lean
- 1.4.3 Lean e Six Sigma insieme
- 1.4.4 I sette sprechi: sovrapproduzione, difetti, scorte, movimenti, sovralavorazione, trasporti, attese
- 1.4.5 Le 5S
Dove continuare
- Fase Define: le altre sotto-sezioni del programma
- Syllabus IASSC completo: 5 fasi, 21 sotto-sezioni, 92 argomenti
- Fase Control: kanban, poka-yoke e il mantenimento delle 5S
- Corsi e certificazioni Lean Six Sigma di BITIL
Domande frequenti
Le 5S sono un progetto o un'abitudine?
Le prime tre sono un progetto e si esauriscono in poco tempo. La quarta e la quinta sono un'abitudine, e sono quelle che decidono se il lavoro dura. Senza un audit periodico e un responsabile nominato, un'implementazione 5S regredisce in tre-sei mesi.
Il Lean funziona anche dove non si produce niente di fisico?
Sì. Gli sprechi cambiano forma ma restano gli stessi sette: le scorte diventano code di ticket, i trasporti diventano passaggi fra reparti, le attese restano attese. Nei processi di ufficio il rapporto tra tempo a valore aggiunto e lead time è di solito peggiore che in fabbrica.
Devo fare prima Lean o prima Six Sigma?
Nella pratica conviene quasi sempre partire dal Lean: elimina il rumore, riduce la complessità e spesso risolve da solo una parte del problema. Applicare strumenti statistici a un processo pieno di sprechi significa misurare con precisione qualcosa che andrebbe eliminato.
